鄧德隆新華網對話給出新視角:供給側改革要重視用定位來規劃國家競爭戰略 2016-03-12

供給側改革應該能夠成為中國未來保持中高速增長30年的一個分水嶺。” 

就整個全球來說,中國到了需要考慮全球競爭力格局的時候。”

供給側改革,一定要提升到全球的視野來看,即國家競爭力的問題。” 

3月21日,特勞特中國戰略定位咨詢公司總經理、定位之父-杰克·特勞特全球合伙人鄧德隆做客《新華會客廳》談到供給側改革話題時,如是說。

在鄧德隆眼里,這次供給側改革可能是自改革開放三十多年來中國最重要的經濟戰略調整,是一次國家競爭戰略層面的調整,其重要程度不亞于美國里根時代全面超越日本的那次改革,重要性可見一斑。另外在他看來,“通過定位來規劃產業,規劃國家定位,規劃產業集群定位,做與眾不同的事情”可能是這次改革成功的難點及必由之路。


特勞特中國戰略定位咨詢公司總經理鄧德隆(新華網 楊諾攝)

 

以下為完整訪談實錄:

重點是國家競爭力的布局和調整

新華網:各位網友,大家好。歡迎收看《新華會客廳》。先為大家介紹一下今天來到我們演播室的嘉賓,是特勞特中國戰略定位咨詢公司總經理、定位之父特勞特先生全球合伙人鄧德隆先生。鄧總您好,先和我們的網友打個招呼吧。

鄧德隆:各位網友,大家好。

新華網:新華社3月17日播發了“十三五”規劃綱要,規劃綱要指出貫徹落實新發展理念,適應把握引領經濟發展新常態,必須在適度擴大總需求的同時,著力推進供給側結構性改革,使供給能力滿足廣大人民日益增長,不斷升級和個性化的物質文化和生態環境需要。鄧總,您認為供給側改革的核心是什么?

鄧德隆:供給側改革的核心,實際上是創新的主體由政府轉向企業。我們在1995年制定“九五”規劃的時候,已經發現的這個問題,到“十二五 ”,都沒有完成這個任務。沒完成這個任務的關鍵是,原來我們一直依賴于一種需求模型,所謂老的三架馬車,我們動不動就要啟動政府去創造需求,這就是凱恩斯主義,由政府替代企業創造需求。現在這個模式不能為繼了,一方面大量的產能過剩,另一方面,就像您剛剛講的,人民生活水平不斷提高,新的要求又得不到滿足,整個的結構就很不均衡。所以,這次就要徹底啟動供給側的改革。而且這次供給側改革,我們一定要關注到重點,要上升到全球視野來看,要考慮到國家競爭力的問題,國家競爭力是一盤大棋,一定要下好的。當年印度總理瓦杰帕伊上任的時候,他說我上任想做一件事情,現在大家想到印度想到的是什么?大家回答說,想到的是大象。他說我希望我任內完成一件工作,想到印度能從想到大象變成想到軟件。這就是一個非常重大的國家競爭戰略、國家定位的問題。全球一體化的時候,國家競爭力是非常重要的。

我們在研究產業的時候研究過一個案例,有一個阿根廷的公司,做激光掃描的,它一直打不開全球市場。什么原因呢?大家一聽你是阿根廷的公司,你足球還行,做這種高科技激光的東西恐怕不行。最后這個公司很聰明,把它美國的一個分部升級為總部,結果在全球獲得了一個巨大的成功。大家可以看到,它借用了國家競爭優勢,在全球人的心智中,美國建立了一個很強大的定位,它在高科技領域占有領導地位。我們現在知道,買服裝要去意大利,喝紅酒應該是法國,瑞士的手表、銀行,德國的汽車。就整個全球來說,我們需要考慮全球競爭力的布局。這次供給側改革,國家大戰略要考慮。比如我們國家的傳統,有著幾千年文化的相當多的產業,我們有巨大的競爭優勢。這些放在國際上都是很有競爭力的,放在國內,人們生活的高品質要求,也是有需要的。比如我們的茶葉、涼茶、白酒、黃酒、中醫、中藥、瓷器、中餐,這些領域在供給端有巨大的機會,光我們國內市場就有很大的機會,在全球會有巨大的競爭優勢。所以,這次我們應該把供給側改革上升到在全球競爭中,去思考中國產業如何布局的問題。美國當年的供給側改革是有產業競爭委員會的,由定位學派的戰略專家邁克爾·波特教授主理規劃美國產業的集群,如何產生國家競爭力的問題。這次改革最終要落實到企業,政府要做有利于形成這些產業競爭力的大環境。

可以看到,這次的轉型,我們國家會在產業結構布局上進行深層次的調整,應該能夠為中國未來保持中高速增長三十年創造一個分水嶺。  


難點在于企業要從無效供給轉向有效供給

新華網:這個供給側改革,您認為目前存在一些什么樣的難點和比較需要突破的地方?

鄧德隆:這次轉型是非常艱難的,要轉成靠創新驅動、提升效率、以企業為創新主體的方式。所以,一方面政府職能要轉,十八大,三中全會、四中全會,決心非常大。我個人看來,最大的難點還是創新的主體,企業這一塊能不能轉變過來。過去三十多年的改革開放,企業發展的模式,基本上是按照滿足顧客需求的發展模式,隨著三十多年的發展之后,現在要徹底扭轉過來,企業要從制造產品滿足顧客需求的方式倒過來由外而內從顧客出發,從顧客心智中能夠接受我們一個什么樣的定位出發。供給側是指從無效供給轉向有效供給,什么叫有效供給?從專業上來看,各行各業最后只會剩下數一、數二的企業能夠生存,這個數一、數二的企業,和顧客之間是一種有效供給關系,后面那些追隨的、模仿的,一窩蜂而上的,僅僅只是賺點錢的這些企業,就是無效供給。今天講去產能,大家會很關注鋼鐵、水泥產能過剩的問題。中國三十多年改革開放,在各行各業都沒有轉變同質化競爭的模式,這種同質化競爭的模式,在不斷制造新的過剩產能,這就遠遠不只是在鋼鐵、水泥這些行業。即便是在一些高科技行業,我們可以看到,現在的互聯網行業,所謂的P2P金融,還有原來的團購網站,只要一個新的模型出來,就有無數家一模一樣的企業誕生。最后這個有效供給只會是前面的數一數二,甚至在互聯網行業,只有第一,沒有第二。這次供給側轉型,創新的主體企業群體,大家必須要轉變一個觀念,我們不是說有一個市場需求,做一個風口的豬進去賺一筆錢,而是我能不能在這個行業建立起領導地位,如果沒有的話,這種供給都是無效的,是在不斷地制造新的過剩產能。所以,其實比現在關注產能過剩更重要的是要關注到制造產能過剩的機制,這個更可怕。因為這里面牽扯的面非常廣,企業群體、各行各業特別多,我們要集體轉變這種增長方式。企業要徹底從由內而外轉向由外而內的發展方式,這恐怕是一個巨大的挑戰。

 

研究顧客大腦才能創造有效定位

新華網:鄧總您剛剛指出了,進入當前的競爭時代,企業已經成為供給側改革的主體,企業的競爭點已經從市場轉移到了顧客的心智,企業應該怎樣在顧客的心智中創造一個定位?您能不能簡單介紹一下定位的理論?

鄧德隆:在顧客心智中去創建一個定位,我們一定要研究顧客的大腦,研究顧客的大腦是怎么樣看待一個行業、一個產業的。現在的企業家創業之前一定要回答一個問題,我們企業在顧客頭腦里的定位是什么,如果我們這個定位沒有跟顧客的大腦對接起來,這種供給就是無效的。

新華網:隨著中國經濟進入轉型升級的階段,企業產品的周期和創新周期、競爭周期都在縮短,在生產經營方面,企業應該如何調整自己的定位,改善供給,提供更好的產品和服務,在這方面能不能舉一兩個比較成功的案例?

鄧德隆:我舉一個案例,東阿阿膠。一直以來,在傳統上大家都會把它當成補血的產品,實際上東阿阿膠公司把它從補血的產品重新定位為滋補的產品。為什么這樣呢?現在人們的生活水平提高了,貧血的人群會越來越萎縮,這時候東阿阿膠就徹底轉型,由一個補血的產品重新定位為一個滋補的產品。東阿阿膠早期推動了一個戰略,叫“滋補三大寶,人參、鹿茸和阿膠”,就把阿膠和人參、鹿茸關聯在一起,這樣會讓顧客自己覺得阿膠不應該是一個便宜的東西。歷史上確確實實阿膠是一個滋補的上品,在《神農本草經》這些經典的典籍里都有很好的記載,阿膠是滋補上品。從補血重新定位為滋補,而且用好顧客頭腦里“人參、鹿茸、阿膠是一個檔位的產品”,東阿阿膠就完成了從無效的供給轉向了有效的供給。這個有效的供給帶來的結果,原來按照補血的定位去做的時候,阿膠只有80塊/斤,現在按照滋補的定位來做,已經賣到了2000塊/斤,這時候品牌的附加值就從80到了2000多。這段差價就是經濟學家最關注的全要素生產力的提升,投入的要素還是這么多,但我們產出多出來的部分就是全要素生產力,通過這樣的重新定位,讓顧客自己參與到這個企業經營中來,這種供給就對上了。我們的供給是和顧客頭腦里的某個位置,是和人參、鹿茸、阿膠齊名的位置,把產品對接起來,這樣就產生了一種全要素生產力的大幅提升。

供給側改革,回到薩伊定律,供給決定需求。大家還應該關注到,企業家這個詞本身就是薩伊提出來的。企業家的定義是說把資源從低產出轉向高產出的點,這個群體就叫做企業家,或者我們把他叫做創業家更準確一點。東阿阿膠過去的十年,已經為我們國家的供給側改革提供了一個樣本,從一個無效的供給轉向了一個有效的供給,它其中的關鍵,不只是關注到自己要做好產品質量,要把自己的內部管理做好,更重要的是他還關注自己的產品和顧客大腦里的哪個位置相匹配,調整這樣的位置,由補血定位成滋補,又借用顧客大腦里的人參、鹿茸、阿膠是滋補上品,從而把整個的供給側改革任務轉過來了。所以,東阿阿膠是很了不起的,之前它的凈利潤不到一個億,通過這十年的努力,凈利潤去年超過16個億,而且還在高速增長之中。東阿阿膠公司原來是一個多元化的企業,這也是供給側改革必須要打破的一個格局,不能在每個領域都追逐,而是要回到自己在哪個領域有定價權,能夠做到第一,把這個定位不斷做大。東阿阿膠因為有效供給創造了非常大的需求,這個案例值得大家研究和關注。

 

重視用定位來規劃國家競爭戰略

新華網:剛剛您講了企業怎么調整自己生產的產品和服務供給,從市場營銷的角度來看一下供給側改革,企業管理者或者企業家,應該如何引導企業向大眾營銷向細分營銷著手?具體有什么樣的措施呢?

鄧德隆:把政府的功能和企業的功能分開來看,我們可以看當年美國的一些經驗,當然美國的供給側改革,我們并不能全盤照搬,也有很多大家有爭論的地方。從結果來看,有一個視角是大家沒有看到的。美國在80年代的時候,他做了一件非常有價值的事情,當時成立了一個國家的產業競爭委員會,請了定位學派的教授,哈佛大學的教授邁克爾·波特,這個人非常有名,各位網友應該非常清楚這個人,他在各國的政要首腦總統里,都是座上賓。當時里根總統成立這個產業競爭委員會,任命他為主席,就是希望他用定位來規劃國家競爭戰略。里根啟動供給側改革的時候有一個背景,美國二戰之后,通過三十多年的時間,這個時間跟咱們國家供給側改革提出剛好也是發展了三十多年,非常吻合。二戰以后,美國基本上通過三十多年完成了由農業社會向工業化轉型的歷程,各行各業的需求,大家都能滿足了。我們可以看到當下中國很多的現象在美國當年卡特時代都出現了,產能過剩的問題,生產力低下的問題,美國在這個背景下啟動了供給側改革。在80年代初的時候,美國的競爭力是遠遠不如日本的,波特的研究本來是想回答一個問題,為什么美國競爭不過日本?波特教授研究完以后,發現日本之所以全球最有競爭力,在于日本人善于做一件事情,即做同樣的事情,它的效率比你高。日本這個國家有一個奇特的現象,它是所有的大國崛起里面,唯一一個不靠新科技、新產業崛起的國家,它純粹就是靠管理的創新,通過管理創新實現了一個大國崛起,通過管理創新做同樣的事情,它比你做的更好,成本更低。當然在學科上,是因為它引進了泰勒制的繼承者戴明,在作業管理上很先進;又引進了德魯克,在組織管理上也做的比美國領先。波特教授就發現了日本有全球競爭力的原因在于它擅長把同樣的事情做的比人家更好,成本更低,但是他同時預見到這種模式難以為繼。有意思的是,他研究這個課題的時候,想回答日本為什么有競爭力,當他出版這本書的時候,叫《日本還有競爭力嗎?》,也就是說日本這個模式是難以為繼的。

波特一個很大的貢獻是什么呢?他發現效率要提升,這次供給側改革的核心是要提高供給的效率和質量,他發現效率的提升只能靠兩種方式:一種是做同樣的事情,我比你做的更好,成本更低,速度更快;一種是定位,做不同的事情,我做的與眾不同。波特認為,整個日本的競爭模式都是第一種,但日本人不會做一件與眾不同的事情。當時他們的供給側改革,里根總統時代的產業競爭委員會承擔一個課題,就是規劃美國產業的時候,規劃做不同的事情,通過定位來規劃產業、規劃國家定位、規劃產業集群定位,做與眾不同的事情。我們現在可以看到,二十年發展下來,美國反敗為勝,壓倒了日本。波特有一個很有名的論文,叫《什么是戰略》,他講的很清楚,要提升效益,一方面是同樣的事情我比你做的更好,另一方面是定位,更重要的一個思想是,定位是前提,沒有定位這個前提,效率提升是難以持續的。他為什么預言日本經濟難以為繼呢?因為在定位學派看來,定位是1,把同樣的事情做得更好是0,沒有1后面加0是沒有意義的。所以,這種以定位為前提的發展模式是美國在80年代供給側改革啟動的。

美國80年代政府成立產業競爭委員會,規劃產業,我們后面看到硅谷的崛起,整個集群的崛起。還可以看到當時一個非常有標志意義的事情,就是1981年的通用電器,當時是明星企業,它當時就是一種無效供給狀態,美國人民方方面面的需求它都在滿足,各行各業都進入了,杰克·韋爾奇上任的時候,通用電器有153個產業,他在這個節點上啟動一個戰略,叫數一數二戰略。他宣布通用電器凡是在產業里不是第一、第二的都要關停并轉,這也是在1981年啟動的,和里根的供給側改革幾乎是同步的,這個戰略非常成功。大家也知道,杰克·韋爾奇憑著“數一數二”的戰略,成為全球第一CEO。通用電器只是一個范本,美國80年代整個企業界都向通用電器一樣,從一個追逐需求,滿足需求賺點錢的發展模式,徹底轉型到這個企業能不能在顧客心智中主導一個定位,也就是能不能數一數二,如果不能數一數二,就要關停并轉。也就是咱們這次供給側改革講的,要去產能、去庫存。其實這個經驗值得當下中國供給側改革重視的,整個中國可以看作一個超級通用電器,經過三十多年粗放式的發展以后,會發現很多的供給是無效的,我們現在要徹底的評估各行各業,各個企業,各個產業,都要問自己一個問題,在我所在的產業里是不是數一數二,如果不是,趕緊做關停并轉,否則是沒有前途的。現在互聯網行業只有第一,沒有第二,如果這個行業做不到第一,一開始就不應該做,或者要徹底的退出,這就是我們這一次供給側改革,從政府到企業,包括到學界,都需要做的一件事情。像美國,除了政府有產業競爭委員會,還有明星企業通用電器在徹底轉型。在學界,1981年《定位》這本書是一紙風行,整個理論全社會都在普及,非常暢銷。現在回顧那段歷史,會很奇怪,一本這樣專業的著作,像《哈利·波特》一樣,大家都在看,大家都在思考,我的企業定位在哪里,我的個人定位在哪里。從國家的產業競爭委員會到最明星的企業的轉型,到學界的理論的建樹,美國的供給側改革給我們一個借鑒,就是官、產、學三界聯合互動,結果確實實現了美國反超日本,而我們中國當下恰逢其時。

至于說具體企業的個案在營銷層面怎么做,我還可以舉一個例子,就知道定位是怎么一點一滴推動供給側改革效率的提升。比如加多寶,加多寶在十多年前也是很多的無效供給,也有紅茶、綠茶、烏龍茶,但這種供給是無效的。前面我們討論過,你做可樂做得過可口可樂嗎?做紅茶、綠茶,做得過康師傅嗎?這些做不到數一、數二的領域,他都沒有做,把這些都砍掉了,其實紅茶、綠茶的量,比當時涼茶的量還要大,但整個公司就把涼茶集中做大,這就是大家耳熟能詳的,怕上火喝加多寶。這就回到薩伊定律,供給創造了需求,引領了需求。所以,我們這次的供給側改革要回到這個地方來,每個企業都要問自己,我在顧客頭腦里的定位是什么,我的“數一數二”在哪里,甚至我在哪個領域能做到第一,如果做不到第一恐怕要趕緊停止。因為這次供給側改革,我愿意把它比作2001年的中國加入WTO,恐怕是有同等的劃時代的意義。

我們可以看到三中全會、四中全會的精神和力度,政府會下決心把相當多的資源要素都投向市場,就意味著有大量的競爭會釋放出來,如果我們不能做到數一、數二,生存將會非常艱難。當然了,只要能夠做到數一、數二,有這個定位機會的企業,規模會迅速擴大,成長的速度也比以往的時間要快得多。比如說,最近二手車市場很熱,大家關注到有一匹黑馬,叫瓜子二手車直賣網,這個企業幾乎是橫空出世,就把這個定位創立起來了。瓜子二手車就是做了與眾不同的事情,它采取的模式是C2C,個人對個人,它就與眾不同,和原來的企業不一樣。它做一個與眾不同的東西,在顧客心智中瓜子網就等于二手車直賣網,這就是最佳的境界。供給側改革要改革到什么程度呢?每個企業都在顧客頭腦里有一個詞對應起來,比如瓜子網就等于二手車直賣網,百度就等于搜索,聯想就等于電腦,寶馬就等于駕駛的機器。一個一個企業在顧客頭腦里對應上這個定位,這一次供給側改革就大功告成,整個經濟結構就會充滿活力。


創新不等同于技術創新

新華網:現在除了供給側改革以外,還有很熱的一個詞,就是創新。這次“兩會”期間,政府工作報告中有61次提到了“創新”,鼓勵萬眾創新,您認為創新和定位理論有怎樣的聯系呢?

鄧德隆:我覺得現在大家把創新這個術語幾乎等同于了技術創新,最多就是科技創新,反而把創新看小了,這恐怕是一個誤區。創新這個術語遠遠要大過技術創新、科技創新,甚至大過經濟層面的創新,它是整個社會學的術語,是一個社會層面的事情。我們去看歷史的時候會發現,很多社會創新的影響力比科技創新還大。比如說民族、國家,中國、美國,什么國,什么國,這樣的創新是中世紀之后才有的,才幾百年的時間,主權國家這樣的一種社會創新,比任何一個科技創新對人類的影響更大。還有銀行、保險、郵政、風險投資,這些社會創新沒有的話,科技創新都不可能發展起來。

從整個社會層面看定位和創新的關系是非常深的,首先,定位本身就是一次大的社會創新,泰勒先生有一個創新叫做作業管理。泰勒的作業管理創新才是人類社會從一個農業國家轉型為一個工業國家的知識基礎。像現在的iPhone,農民工就能做。大家可以想象一下,假如魯班在世,或者蘇格拉底在世,他們是很聰明的人,放到現在他們也造不出一個iPhone,但現在農民工就可以超過蘇格拉底,超過魯班,原因就是用了泰勒的生產方式,把一個復雜的勞動過程變成簡單的程序,分解,這種生產方式的革命把人類真正帶到了一個發達的國家,創造了巨大的財富,就變成農民工是比蘇格拉底、比魯班還厲害的人物。我們國家三十多年改革開放,籠統地講,基本上是采用了泰勒制,把農民變成了工人,這種生產力爆炸性的釋放是中國奇跡的一個基礎。

我們知道,工廠管理好了以后,要延伸到顧客,要有渠道,有研發,還要有營銷,你會發現一個組織遠遠超過一個工廠的復雜,要有一個龐大的組織,甚至還要跨國,這種組織的管理是人類的一個巨大的挑戰。所以,德魯克先生啟動了第二次社會創新,叫組織管理,他是在泰勒的作業管理之上創造了組織管理。現在可以看到,整個社會功能都是由一個個巨大無比的組織完成的,這種社會創新也是相當了不起的。

定位是第三次的社會創新,是從組織管理跳到戰略管理, “戰略”這個詞是源自于軍事上的,就是你怎么樣和競爭對手對比還有競爭力,定位本身就是繼作業管理、組織管理之后的一次巨大的社會創新,叫戰略管理。如果每一個企業能夠推出一個新的定位,比如加多寶、東阿阿膠、瓜子網,本身就是一個大創新。科技創新、技術創新仍然很重要,這時候定位和技術創新的關系,就是定位會為技術創新提供一個方向。舉一個例子,寶馬也是一個向供給側改革成功的典型,70年代的時候,寶馬就是一個過剩產能,當時準備要破產的,原因是寶馬是跟著奔馳走的,奔馳做什么它也做什么,是同質化競爭機制制造的過剩產能,它在顧客那里沒有定價權,大家為什么買一個二流奔馳呢。所以,寶馬進入到60年代末期的時候,基本上難以為繼,準備宣布破產,也希望奔馳收購,但奔馳沒有收購,因為沒有必要收購這樣一個二流的奔馳。

所以,寶馬就開始了一次由無效供給向有效供給的轉型,這次轉型就針對了奔馳車比較大不利于駕駛,不靈活,奔馳的定位是尊貴,尊貴就要特別寬大,乘坐很舒適。寶馬反其道而行,采取了一種駕駛的定位,這種駕駛的定位就為他一系列的科技創新提供了方向,所以寶馬的任何研發都是圍繞著怎么樣把寶馬打造成一部超級駕駛機器,不只是研發的創新,包括營銷,也有巨大的創新,比如風靡全球的007坐的車是寶馬,這個創新是圍繞著要做一部超級駕駛機器的定位方向進行的,包括寶馬整個的廠房,從空中往下看就是一臺巨大的發動機。包括有一個俗語,叫坐奔馳開寶馬。這都是圍繞著駕駛這個定位不斷推動的創新,所以,定位為創新提供了方向。而這些創新,無論是科技創新,還是營銷創新,又是推動定位建立的一個動力,使得整個定位在競爭之中越來越強大。寶馬剛剛過了百年,全球展開了非常隆重的紀年活動,我建議各位網友認真研究一下這個企業的百年歷史,它其中的分水嶺就是70年代啟動了從無效供給轉向有效供給。而有效供給的標志是什么,針對奔馳確定了自己優勢的定位,奔馳是尊貴,我就是駕駛,在駕駛中,它是老大,即使特斯拉來了,也不能撼動它作為駕駛機器的定位。如果有新的動力,仍然可以采取一種用電動的動力,驅動它是一部超級駕駛的機器。這些科技創新照樣可以為定位所用,這使它成為一個很強大的品牌。那么,中國的企業,就是要走這種模式,這就是創新和定位的辯證關系。

新華網:鄧總您講的非常好,謝謝您跟我們分享了您對于供給側改革的真知灼見,還有供給側改革和定位理論之間很深入的聯系。各位網友,也謝謝大家的觀看,下次再見。

 


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