鄧德隆:下一個五年,企業該如何定戰略 2019-01-11界面新聞

2019年1月8日,由上海報業集團 | 界面?財聯社主辦的【界面?財聯社財經年會】在北京JW萬豪酒店圓滿落幕。特勞特伙伴公司全球總裁,特勞特(中國)董事長鄧德隆先生出席本次年會,并發表主旨演講《下一個五年,企業該如何定戰略》。 以下為鄧德隆先生演講實錄。

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鄧德隆在【界面?財聯社財經年會】上發表主旨演講

前面的嘉賓講了很多宏觀的內容,我會從微觀的操作層面給大家帶來一個實際的工具:下一個五年,中國企業如何定戰略?我認為,如果我們把用戶的心智資源開發利用好,中國的經濟還有相當大的潛力可以挖掘。


定位就是企業在哪里決戰

傳統上,談企業戰略的流派非常多,哈佛商學院戰略學教授——邁克爾?波特1996年在《哈佛商業評論》雜志上發表了一篇重磅文章《什么是戰略》。學術界公認,這篇文章是經典之作,也是傳世之作,對戰略做出了一個階段性的總結,把戰略明確定義為“定位”,企業要爭取在這個定位上有主導地位。打仗也是如此,我們選擇在哪個地方決戰,能夠把對手搞定,這就是最好的戰略。所以,在哪里決戰,定位定在哪里,是戰略最重要的目標。然后圍繞這個戰略定位做取舍。邁克爾?波特教授1996年這篇文章的時代意義在于,當時全球公司,特別美國、日本的公司正在進行大量的多元化擴張,他認為那樣的企業是沒有戰略的。

后來波特教授受里根總統的邀請研究日本企業,當時里根給他的課題是“回答日本為什么有競爭力”,他研究以后,在自己的書中,把里根的標題加了一個問號,叫做“日本還有競爭力嗎?”,因為他發現日本的企業在制造、組織管理運營這一塊非常強大,但是恰恰在定位問題上做得非常糟糕,也就是說,他們沒有回答企業在哪里決戰這個問題。日本所有的企業基本上一模一樣,你做什么,我也做什么,在戰略決戰的地點根本沒有競爭力。因此他在書中預言,日本的競爭力不可怕,美國企業不必擔心,美國企業如果做好戰略定位,是可以超過日本的。確實,從1980年代走過來,大家可以看到美國企業重回世界領導地位,日本失去了20年,日本企業的教訓,也使得定位在戰略學上被更多的企業、學界、政界所認同。

現在大量企業家都主張,要把企業做“重”,這就是波特教授的戰略思想,就是我要通過取舍,在某一個決戰地點布下重兵,做的很重,從而把競爭對手阻擋在護城河之外,使得外來的搶奪者、掠奪者越不過我的護城河。

如今,新科技不斷發展,用戶的權力得到了空前的覺醒和釋放,定位又有了新的含義和演變。在20年前,如果用戶想買一個東西,可能會受兩個維度的限制:一個是時間維度,你半夜生病,很多地方只有急診室;另一個是空間維度,如果在喜馬拉雅登山感冒的話,是買不到感冒藥的。但是如今這種時間和空間的限制都解決了,即使你在珠穆朗瑪峰,只要有需求,通過無人機,感冒藥也能送達。隨著科技的進一步發展,基礎設施的持續完善,時間和空間的限制也會消失,你會發現用戶的權力和想法要得到空前的尊重,沒有任何一個企業能對抗用戶的想法。所以我們認為在戰略定位上還要加上一個維度,就是用戶的維度。

下一個五年,我希望大家在戰略的思考中,加上用戶的維度,使得我們的“重”之外還有一個用戶的保護圈,這個保護圈不僅本身是一個很重要的資源,還引領了企業應該在哪里做“重”。

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尊重用戶,找準定位

我舉兩個企業實際的例子,讓大家感受一下。白酒行業是個產能嚴重過剩的行業,近年持續萎縮,但是今年郎酒增長速度非常快,過了百億。郎酒的做法就值得大家借鑒,郎酒之前有很多個品牌,紅花郎作為“頭郎”引領整個企業發展,然而企業努力向用戶推薦紅花郎時,用戶不知道紅花郎在整個白酒行業的地位是什么。

郎酒戰略上的創新,就是去研究用戶的心智。在喝白酒的時候,用戶第一想到要喝的是什么?茅臺。既然用戶這樣想,我們能不能把用戶的這個想法,當作我的一種生產資源來經營呢?因此,企業的取舍就不一樣了,在哪里決戰,也不一樣了,整個郎酒的戰略發生了變化。既然用戶喝白酒首先想的是茅臺,那么在茅臺之外還有一個選擇,就是“中國兩大醬香白酒之一”的青花郎。當我們尊重用戶的想法時,企業的戰略,在哪里決戰的問題就發生了變化。郎酒的汪董事長做出了一個非常重要的戰略決定,青花郎原來在郎酒產品系列里,只是一個類似會員定制的高端產品,紅花郎則一直是郎酒的頭郎,歷史上總計投入幾百個億,但是汪董事長決定要順應用戶的認知規律來經營企業,他果斷決定,把郎酒的整體品牌戰略,整個企業的決戰地點投放在“中國兩大醬香白酒之一”的青花郎,因為青花郎這個產品和茅臺更接近,從產品到價位、到業界的認同度,茅臺價位在1800元左右,青花郎在1100元左右。當你向顧客推薦紅花郎時,用戶心智中沒有你的位置,而當你推青花郎時,可以借助用戶對茅臺的認知和坐標的定位,使企業能真正被用戶看見。通過這樣的改變,兩年的時間,效果非常之好,帶動了整個郎酒集團高速發展。

從郎酒的實踐里面,大家可以看到,我們的戰略不但要做“重”,而且要明確在哪里做重的時候,都要用到定位。所以邁克爾?波特講的戰略就是創建一個定位,我們在這里還要有一個新的元素加進去,就是重視用戶頭腦中已有的想法和資源。

這一點其實沒有什么新鮮的含義,我讀高中的時候課本里有一篇韓非子的《說難》,講了兩個故事,一個是智子疑鄰,就是墻壞了,旁邊的鄰居講你這個墻不修好,恐怕有賊,果然當天晚上就出賊了,結果這個人看鄰居,怎么看都像是賊,但過幾天東西找到了,再一看鄰居又順了。用戶的心理規律就是這樣的,當你在心中有個想法的時候,你就只能看見你想看的東西了。反過來我們經營企業,如果沒有搞清楚要在用戶心智中占據一個什么樣的概念,就像鄰居做冤大頭,無緣無故被鄙視很久,企業家要記住這個故事。

韓非子說的第二個故事是斷袖分桃。彌子瑕受衛國國君寵愛的時候,他把吃了一半的桃子給衛靈公,衛靈公覺得這是世界上最好吃的東西,他吃了一半舍不得還給我吃。后來彌子瑕色衰失寵以后,衛靈公就覺得這個人太可惡了,吃了一半剩下的給我吃。大家發現沒有,同樣一個事實,用戶的想法不一樣的時候,一個是受寵若驚,一個是殺身之禍。我們現在經營企業,用戶就是衛國的國君,用戶的所有想法,我們都要像對待一個國君的想法一樣,誠惶誠恐,小心翼翼地尊重。用戶的想法就是一切,我們可以看到,如果你用這個定位的視角,用用戶規律的視角去看一個企業的時候,我的恩師杰克 ? 特勞特先生發現,每個行業可能只有數一數二才能活下來。換句話說,整個行業里面100家就有98家,如果1000家,就有900多家企業沒有存在的理由。

目前在每一個行業里面,你都能看到,死了一大片企業,這些企業的資源不可能產生效率,“貢獻”的只是碳排放。這就是我們巨大的機會,如果從資源配置上把這個結構進行調整,我們的經濟發展還有巨大的潛力。

在這方面,特勞特公司致力于在中國每個行業都選擇一位志同道合的創業家、企業家,從用戶出發,共同創建一個定位,打造一個行業典范。如果你進行同質化的競爭,那一定出局。一定要在自己最擅長的領域,創造出與眾不同的定位。在我們看來,每個企業應該各歸其位,不要因為和用戶心中的定位不對接,用戶視而不見,浪費了社會資源。這就是我們在中國一直想做的事情。

和我們合作的另一家企業,瓜子二手車,創業三年多下來,發展得也相當不錯,它把二手車行業進行了整合,使得行業效率和用戶體驗大幅提升,原理同樣是我們先從用戶的維度思考,要建立什么定位,然后企業再做“重”。當時我們考慮到,既然二手車行業所有交易都有一個B端,那我們要做一個沒有B端的公司,跟大家不一樣,這就是為什么瓜子要建立“直賣”定位——“瓜子二手車直賣網,沒有中間商賺差價”,這樣我們就和其他所有公司都不同。在用戶心中定義自己是“直賣”之后,我們再把資源往“直賣”上配置、做“重”,這樣的內外結合,形成一整套的戰略。我們現在可以看到,各行各業都有很大的機會,用這種方式來創業,并改變行業結構。非常榮幸接受這次邀請,跟大家分享這些,謝謝。


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