特觀察 | 美團王興:像羅馬人一樣去戰斗 2018-09-30

《史記·楚世家》記載了這樣一段軼事:“三十五年,楚伐隨。隨曰:我無罪。楚曰:我蠻夷也。”美團創始人王興曾經轉發過這個段子。王興還說過,“沒有人要和你玩平等的游戲”,羅大佑《亞細亞的孤兒》里的這句歌詞也適用于商業。他甚至還引用過三十年代芝加哥黑幫老大“疤面煞星”艾爾·卡彭的一句話:“你可以帶著笑容走很遠;如果你同時帶著笑容和槍,那你可以走得更遠。”這些引語,生動展現了中國互聯網行業競爭的殘酷,也揭示了王興內心的不安。


王興的野望:做下一個超級平臺

和馬云、馬化騰這些老前輩在早期互聯網的無人區創業不同,王興創立美團伊始,就活在BAT三巨頭無處不在的陰影下。巨頭可以讓你死,也可以讓你活,還可以讓你半死不活。盡管王興認為理想是個危險的詞,但我認為,王興心里一直有一個理想,那就是創立一個至少可以和阿里巴巴或者騰訊相提并論的偉大企業。當然,不僅僅是為了理想,也是為了企業的安全。他不希望像隨國那樣,面對楚國的巨大威脅而無力自保。所以,他總結出“多業務、低毛利、長鏈條”的模式,而最終目的,是要做出一個淘寶那樣的超級平臺。

移動互聯網行業的競爭態勢,不僅和傳統行業不同,甚至和傳統PC互聯網也不同。交鋒地點轉移到了用戶手機里——用戶愿意安裝的app是有限的,用戶經常使用的app則更加有限,贏家通吃的現象更加明顯;垂直小玩家的生存條件更惡劣,也更沒有安全感。比如錘子手機,作為硬件生廠商,放在傳統制造業的領域看,有20萬用戶它就可以活下去,做一個小而美的細分市場;但是如果一個app只有20萬用戶,那它只能在互聯網的風雨中瑟瑟發抖,生死不明。

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即使餓了么做到了一百億美元市值這么大的體量,創始人張旭豪依然覺得勢單力薄,認為光靠外賣支撐不下去,委身給阿里之后,才松了口氣。而美團旅行和美團外賣依托美團平臺,分別基本擊敗了攜程+藝龍+去哪兒、以及餓了么+百度外賣,多次驗證了王興內心深處相信的哲學,即超級平臺打敗垂直應用。可以想象,等到互聯網下一波,人工智能和大數據的風口到來時,大平臺、大公司的優勢將會進一步凸顯,小型獨角獸的處境將會更加艱難。

王興轉發過本杰明·富蘭克林的名言:“要么寫值得被閱讀的文字,要么做值得被書寫的事情。”王興出身富二代,早就幾輩子衣食無憂。創立一個只有百億美元級的獨角獸,不符合他的人設。王興的征途,必須是星辰大海。


美團并沒有外界想象得那么多元化

從攜程梁建章起,外界對美團的議論紛紛,主要集中在美團的多元化和無邊界,尤其是美團打車這個看似毫無道理的業務,把外界的質疑聲放到了最大。縱覽中國互聯網,BAT、TMD(除了美團),大體都有一個主營行業,各自占據一個關鍵詞,比如“搜索”、“電商”、“社交”、“信息”、“出行”,而美團則沒有這個關鍵詞,看起來似乎什么都做,四面出擊,八方樹敵。當然,王興自己也知道不妥,所以絞盡腦汁,提煉出了幾個說法:一是“eat better, live better”,二是“生活服務電商平臺”,還有一個是“吃喝玩樂全都有”,但是似乎都不能完美地總結美團現在和未來想要做的業務。

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實際上,美團當下的業務并沒有外界想象的那么多元化。電影票、景點門票、演出票,這些對于王興的野望來說,只是餐前小點心而已。美團目前的業務其實相當集中,只有兩塊:餐飲外賣和到店酒旅,2018年上半年的收入分別為160億和68億,合計接近美團總營收的九成。面對外界“多元化”的批評,王興的內心很可能是崩潰的:我倒是想多元化,可是多元化了這么久,沒幾塊業務真做成了啊。

美團對高頻交易和流量的渴求,在業內知名,甚至為此買下了摩拜這個天坑。背后的邏輯,和騰訊類似。在騰訊的流量池里,插根扁擔都能開花。王興也想這么做,可是美團的大樹上,迄今只長出了餐飲外賣和到店酒旅這兩根大枝丫。亞馬遜從賣書開始,發展到現在的什么都賣;淘寶從女裝開始,到現在“萬能的淘寶”。王興也希望美團能像亞馬遜和淘寶一樣,可以做得更多,所以他總在嘗試新業務。“九敗一勝”這個詞,既可以形容王興連續創業的堅韌,也可以形容他做美團之后多元化嘗試的屢戰屢敗。其實,挑戰常識,九敗一勝的結局難道不是必然的嗎?


如何才能實現王興的理想

美團目前活躍用戶3億,遠遠低于騰訊、阿里巴巴和百度。不過這對于王興來說,反倒是一個巨大優勢。這意味著他還有好幾億的人口紅利。

另外,王興一直惦記著要為自己的用戶提供更多服務。他曾經概括過用戶需求:“生老病死、衣食住行、吃喝玩樂、黃賭毒,老祖宗的這幾個總結,再加上一個教育,大概就是消費者的主要需求了吧。”請注意,這里面幾乎所有的需求,都還不在BAT的主航道里;甚至,幾乎都可以被概括為美團的“生活服務”。

美團招股書里,把自己定義成“中國領先的生活服務電商”,這是相當聰明的做法,類似于特勞特把青花郎定位成“中國兩大醬香白酒之一”的經典打法:生活中,你需要兩種電商,一種是淘寶為代表的實物電商,一種是美團為代表的服務電商,一下子就把自己拉到和淘寶平起平坐的關聯定位上。購物上淘寶,訂服務上美團。

在“生活服務電商”的打法出來之前,美團還有過一橫一縱的T字型戰略、圍繞地理位置提供服務的LBS等戰略思路,各有精彩之處,不另贅述。


美團的邊界和核心

王興在網上是一個段子手和冷知識收集者的存在,說過很多金句。其中有一句,“太多人關注邊界,而不關注核心”,在這幾年的美團多元化大批判中,被各界分析人士廣泛引用。

那么,美團的邊界和核心到底在哪里呢?

我發現,美團的擴張思路,和羅馬帝國的擴張思路很相似。羅馬帝國的邊界在哪里?在它無法征服的敵人那里。羅馬帝國從七個小山丘起步,不斷擴張。從羅馬一城到整個亞平寧半島,再跨越直布羅陀海峽、英吉利海峽、伊斯坦布爾海峽,一直擴張到把地中海變成內湖的橫跨歐亞非三洲大帝國。

羅馬帝國的邊界,不取決于自己的戰略,而是取決于它的對手。比如,如果我們仔細看歐洲地圖,一般人都會覺得高高的比利牛斯山脈是一道天然的邊界。可是一旦羅馬帝國擊敗了迦太基,高山另一邊的伊比利亞半島就變成了羅馬的一個行省。反過來,從羅馬帝國向北,其實并沒有什么明顯的邊界,但是羅馬帝國在條頓的黑森林里對陣日耳曼蠻族,輸了又輸,萊茵河與多瑙河反而成了羅馬帝國在北方的邊界。再比如,遼闊的英吉利海峽沒能成為羅馬向東擴張的邊界,頑強的蘇格蘭蠻族卻止住了羅馬進軍的步伐,逼得羅馬帝國不得不在大不列顛島上修建了哈德良長城,自己給自己劃上了向東擴張的邊界。

羅馬帝國的這種無邊界擴張、跨界打劫,依靠的核心是什么?是強大的羅馬軍團,以及背后的法律、制度和價值觀。美團的無邊界擴張,類似于此。王興舉例說,巴菲特和芒格素以邊界感和克制著稱,但是他們其實也從來沒說過伯克希爾投什么行業、不投什么行業,他們劃出的邊界是“懂”和“不懂”。所以,只要被美團看上的,沒有什么不可以做。不懂可以學,沒有資源可以去創造資源,這才是王興定義的“企業家精神”。因此,接下來,我們還會看到美團沿著本地生活服務的邊緣,進入下一個和打車一樣不可思議的行業——直到有強大的對手阻止美團為止。

那么,美團的核心又是什么?王興說是用戶,“為更多消費者提供更多服務”,這是美團招股書上寫下的公司首要戰略。但我覺得并非如此。

美團最開始只有一個核心力量,那就是團購。這是最便宜的獲客手段。在團購這顆大樹上,探索出了門票、電影票、演出票,當然這些都是開胃小菜。真正令王興喜出望外的,是用團購探索出“到店酒旅”這個年入百億的唯二業務。

現在,美團又有了第二個核心,比團購的威力還要大,那就是本地即時配送——美團外賣。有了這個核心,王興敢去碰撞的邊界就更多了。例如,新零售,這個巨大無比的市場,雖然阿里和騰訊都在布局,但是王興也敢于去嘗試了。我可以肯定地說,有美團外賣在手,雖然美團目前把自己定義成“服務電商”,但是它未來幾乎一定會進入實物電商領域,和阿里正面競爭。當然,它的切入點,很可能是“同城購物”、“本地電商”之類。“生鮮電商”則是一個更小、更現實的切入點。


美團的戰術特點

業界夸王興能夠幾次做到“后發先至”。王興自己總結說,靠的是耐心,“成功的路上并不擁擠,因為能堅持的人真的不多。”“大多數人以為戰爭是由拼搏組成的,其實不是,是由等待和煎熬組成的。”“戰略上打持久戰,戰術上打殲滅戰。”“我們終將改變潮水的方向?是的,只需要等待。”其實,這在邏輯上并不合理。你可以苦熬,對手也可以苦熬,更何況美團還是分兵作戰,資源并不集中。

仔細研究一下,王興的四大精彩戰役,團購、餐飲、外賣和酒旅,分別對陣:拉手網、大眾點評、餓了么、攜程,每次都是避開了領先者的地盤(一二線城市),而是在三四線城市迅速全面開花。所以,我認為,美團這幾次成功的“后發先至”,真正的秘訣不是陣地攻堅戰和阿里系鐵軍的地推能力,而在于美團每次都避開了對手的強勢,攻擊對手的薄弱環節,側翼包抄。

其次,是王興一直念茲在茲的“平臺化”發展路徑,確實給美團帶來了優勢,利用網絡的雙邊、三邊效應,能夠擊敗輕量級和中量級的垂直應用。當然,面對滴滴這種重量級選手,目前還是力有不逮。

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有了平臺之后,可以運用各種黑客增長方法(點這里閱讀《定位讓你成為更好的增長黑客》),測試與發展各種創新業務。便宜的團購帶來了第一波“獲客”,但是同期做得更好的團購平臺,比如拉手網、窩窩團,雖然一度領先,卻始終固守團購業務,沒能向外哪怕再走出一步,最終和團購行業一起萎縮。

另外,美團比對手更好、更快、更堅決地抓住了移動互聯網的風口。這也許是王興的聰明、勤奮、好學帶來的,也可能是運氣使然。移動互聯網風起的時候,不少互聯網大佬都誤以為手機互聯網不過是簡化版的PC互聯網,包括百度的李彥宏在內,都做出了這樣的錯誤判斷,結果錯失了這個歷史機遇。一誤就是終身,再回首已成路人。


美團的隱憂

所有企業,最大的敵人都是自己。這句話真是至理名言。

美團最大的憂患,是定位不清,沒有明確自己對用戶的價值。“生活服務電商”雖然聽起來巧妙,但這是一個生造的概念,消費者心智中很難理解。就像王興自己說的,“任何需要思考才能理解的宣傳,本質上都是失敗的。”不像淘寶的網上購物,“生活服務電商”是一個需要受眾想一下才能大概理解的概念,甚至有可能會想歪,想到家政、維修、裝潢上去。

美團目前的兩大核心業務,餐飲外賣和到店酒旅,也未能提供與競爭對手不同的價值,還是停留在同質化較高的競爭中,比拼執行力和效率。用執行的勤奮,掩蓋戰略上的滯后。美團打車則是又一個同質化的典型,不如神州專車的“安全”高明。

在具體業務層面,餐飲外賣雖然增速高(97%),但是毛利低(12%);到店酒旅雖然毛利高(89%),但是增長慢(11%)。備受外界關注的出行業務,看起來又不太可行;而新零售呢,得過阿里這一關,這可是boss級別的終極對手,理應放在最后一關去打。現在去打,就是以卵擊石。盤算來盤算去,總感覺美團現在的業務增長后繼無力。

王興非常看重品牌的名稱,他經常在網上評論各種品牌名、地名、人名。但是起源于千團大戰的“美團”在現在看起來,并不是一個太好的品牌名。更糟糕的是美團體系內部對于“美團”的濫用。美團既有“貓眼電影”這樣不錯的子品牌名,也有“美團旅行”、“美團打車”這樣粗暴的品牌延伸。更嚴重的是,滿街的“美團外賣”能見度和識別度太高,正在反噬母公司品牌,令大部分人聽到“美團”,就會想到這(只)是一家送外賣的公司。外賣越成功,對酒旅、娛樂、麗人、打車等其他業務就越削弱。

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“比肩阿里巴巴”是一個很棒的目標,然而,“成為另一個阿里巴巴”的想法則很危險。按照王興自己的7-2-1法則,第一名能得到70%的市場,第二名只有20%,第三名只有10%。實際上,這個法則在傳統行業也同樣適用,可口可樂總是超過百事可樂很多。騰訊之所以能夠比肩阿里,是因為騰訊做的是社交,而不是電商;我們可以推斷,下一個電商巨頭,最多做到阿里的一半,無論如何也無法“比肩”阿里。因此,“生活服務電商”對于美團,很可能是一個坑。“非可樂”曾經幫助七喜從眾多普通飲料中脫穎而出,但是想憑借“非可樂”的定位超過可口可樂,那是絕無可能。事實上,歷史上只有一種飲料打敗過可口可樂,取勝的秘訣,藏在特勞特公司。


進擊的序幕

羅馬帝國著名的演說家西塞羅對凱撒說過:“在上天為我們設定的界限內,你的精神永遠無法得到滿足。”故老相傳,凱撒率領精銳的羅馬第13軍團,曾經在盧比孔河畔踟躇。凱撒回頭對幕僚說:“越過此河,將是人間悲劇。但若不越過,吾將毀滅。”然后,他望著自己的士兵,斬釘截鐵地喊道:“前進吧,到諸神等待的地方,到侮辱我們的敵人所在之處,孤注一擲!”

進擊吧,我們祝福王興!


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