特勞特全球總裁鄧德隆:時代已變,得心智資源者得市場 2017-12-11

12月1日,特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆受邀參加騰訊家居主辦的“2017中國家居產業品牌創新峰會”,就企業戰略等問題對現場嘉賓的提問進行了解答。

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以下內容根據現場視頻整理:


渠道為王的時代已過, 消費者“心智”成為競爭重心

問: 在座的很多都來自制造業,我們見證了整個家居行業的成長和興衰,特別是瓷磚行業。在早期,我們中國有一批瓷磚廠,也有一批生產線,為了擴大市場份額,這些瓷磚廠幾乎使用同樣的生產線,燒制同樣花色的瓷磚,胚體不打商標,只在外包裝上印刷不同品牌,這樣同一個集團就產生了很多個品牌,并且推向市場。您怎么看這種現象以及行業未來的發展趨勢?

答: 這位嘉賓提出的問題非常有時代性,不只在瓷磚、家居行業,而是各行各業普遍存在的問題。前一陣子資本界有一樁非常大的并購案,是投資界的一個大佬——畢業于耶魯大學的高瓴資本創始人張磊先生,他出200多億控股了百麗鞋業。百麗鞋業是鞋行業的龍頭企業,它的發展路徑跟這位嘉賓談的情況很相似。

我們跨界來看看這個案例,能夠更加清楚我們身處什么樣的時代。過去的幾十年,我們國家高速發展,僅一個萬達廣場里面,百麗鞋業就有一堆品牌,這些品牌在頂峰時期將百麗推向市值超過1500億的規模,為什么現在落得要把企業賣給張磊先生的境地呢?這個問題值得大家思考一下。

百麗這種“渠道為王”的做法如今玩不轉的核心原因,從我的視角來看,是因為現在中國企業競爭的重心已經不在工廠,也不在渠道,而是轉移到了消費者的頭腦——心智里面。

我們回過頭來看過去“廣貨北伐”的年代,那個時候競爭的重心在工廠。想當年A股第一股不是茅臺,而是長虹,在當年給人們的啟示就是:能夠控住貨,能夠制造出高質量的產品,就可以贏得商戰。

但那樣一個時代短短十年就過去了。在渠道為王的時代,李東升先生把所有的資源投入到渠道中,最后TCL成功地超過了長虹。百麗也是跟著萬達高歌猛進地開店,十幾個品牌一鋪開,憑借萬達廣場的流量獲得非常好的銷售增長。

這一切為什么突然發生逆轉呢?這充分地說明競爭的重心已經不在渠道,而是轉移到了消費者的心智里,背后意味著經濟重心和經濟權力的轉移。隨著渠道的完全打通,大數據、云計算技術的不斷發展,消費者獲得空前的權力。能夠抓住消費者的“心”,才是權力的代言人。

現在的市場經濟,成功與否不取決于企業自身的能力,而是取決于是否順應心智。消費者心智的力量一點都不抽象,我們要思考一下:我們這個企業在顧客的頭腦里面到底代表了什么?顧客能夠給我們企業什么樣的“資質”?回答不了這個答案,企業就越來越難以生存。

企業家的責任是把企業存在“不可或缺的理由”,用一句話或一個詞定義出來,然后配置資源,將這句話和這個詞在消費者心智中不斷做大、做深。

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市場落后要找到屬于自己的“第一”

問: 鄧老師,中國泛家居行業,各領域細分市場的品牌非常多,你認為中國在什么時候會發展到排名前三的品牌,在每個細分市場能夠占有50%以上的份額?

答: 我們思考一下,如果這個企業是行業的第八名,是不是就沒機會呢?大家看定位理論,里面說到“數一數二”原則,所以認為第三名沒有存在的價值。這是一個誤解。如果在市場上做完全同質化的產品,一旦競爭加劇,確實就完了。那么我們唯一能做的就是去做不同的東西。從市場規模或者銷售額上來看,也許你是第八,但是如果你在某個方面做到第一,找到適合自己的領域,獲得消費者頒發的“資質”,并把這個“資質”無限放大,就有機會做到行業第一。

最近兩年,我和同事重新把特勞特先生的書翻譯了一遍。特勞特先生在世時,我們專門去美國和老先生探討了整整兩周,把他的思想記錄下來。新版的定位大家可以閱讀一下,可能會有更好的理解。


如何把握大機會取決于心智中的“資質”

問: 今年整個建材公認有一個風口,就是全屋定制,我代表這個行業向您提一個具體的案例,希望您能夠點評一下。有一個品牌叫我樂,做了十年的櫥柜,大概現在排名第四,這幾年跟其他櫥柜企業一樣陷入低增長,增長率都在20%不到。另外一個關聯行業是衣柜,大部分保持在30%、40%的增長。一些人把這兩個行業分別延伸到了整個房間的家居,我定義為全屋定制家居,簡稱全屋定制。現在全屋定制在市面上還沒有一個明確的概念,我樂這個企業在三年前也延伸到全屋定制家具。今年櫥柜的增長還是20%不到,而全屋定制家具爆增600%,預計明年還會暴增。這個企業是否應該把櫥柜砍掉,把所有店面改成含櫥柜和木門的全屋定制,請您點評。

答: 我會建議保留。創新有一個過程,不要絕對化。企業的基本面是你的優勢,不是你的包袱。我的主張是,在一個大機會來臨的時候,應該通過做大增量,慢慢淡化和剝離。

第二點,企業是不是只能做全屋定制?整個行業最終會由全屋定制主導嗎?櫥柜與全屋定制之間的關系怎么協調?這都要看消費者心智給企業頒發了何種“資質”,同時要看企業在這個“資質”的基礎上,如何持續創新,如何不斷加固,來把握行業大機會。

歷史其實充滿了偶然性,歷史是由在座的企業家創造的,整個行業最終會由誰來主導,這取決于在座的企業家有沒有獲得消費者的“資質”,并把自己的“資質”守護好。


市場容量決定業務延伸范圍

問: 我們企業服務的顧客都分高中低檔,企業在定調性的時候,是先把企業的調定起來,再去尋找顧客,還是要迎合顧客,再定企業的調性?

答:那要看你的市場是否足夠大,如果市場小的話,那就高中低檔都要。如果市場足夠大,就千萬不能分高中低檔。

諾貝爾今年主動把低端市場放下,因為整個行業市場太大了,所以只能老老實實地把自己的“資質”做好。這個問題要看你的市場規模和市場階段,沒有絕對化的高中低,也不是說不能做高中低。回到具體的企業,看看你的企業和你的對手規模,就會有一個把握。

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