老鄉雞成為中式快餐第一品牌,開啟中國餐飲新時代 2019-10-21

10月16日,中式快餐第一品牌老鄉雞在上海舉辦全國戰略發布會,正式吹響了老鄉雞全國擴張、圈地開店的號角。老鄉雞創始人、董事長束從軒透露,預計2023年在全國擴展至1500家直營店。近日,中國烹飪協會、中國飯店協會同時發布中國快餐榜單,在全國擁有800多家直營店的老鄉雞均位列中式快餐榜首。與麥當勞、肯德基、漢堡王等國際知名快餐品牌同時進入快餐四強。在本次戰略發布會上,歐睿發布最新數據:老鄉雞全國直營店面數量在中式快餐行業中排名第一。中國烹飪協會副會長李亞光、中國餐飲研究院院長吳堅,特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆,以及同行代表、百余家新聞媒體參加了此次會議。


以下是老鄉雞董事長束從軒、特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆的演講實錄:

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 束從軒:從雞湯小館到每個人的家庭廚房


我養雞已經37年了,我是真正的養雞人,我們一直在追求養最好吃的老母雞。我們是怎么養雞的呢?踏破鐵鞋覓雞種,當時不像現在交通這么便利,為了尋找雞種,騎著摩托車就到山里去找,不是說找一回,我們是一有時間就到處去搜尋,真是鞋子都磨破了幾雙。我記得大概是在1984、1985年,有一天晚上睡在床上,就在想怎么能夠找到好雞呢?越想就越興奮,晚上拿了2000多塊錢,出去以后將近十天都沒回來,家里著急到處找我,我找雞去了。


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養雞也不是那么容易的。小雞對溫度非常敏感,熱了冷了都不行,空氣里面的氨氣過重也是養不出來好雞的,就像養魚一樣,水要特別好。老鄉雞的雞在大別山余脈中生長,空氣好。而且,同類群的雞必然有生長大一點的小一點的,需要的飼料也不同。我真正跟雞在一起睡了7年,正因為如此我才對雞比較了解。把我眼睛蒙住讓我到雞室走一趟,我大致就可以分辨出來這個雞有多重,它是渴了還是餓了,是胖了還是瘦了,是不是有病,這就是我跟雞長時間零距離接觸的結果。老鄉雞的前身是肥西老母雞,從全國快餐來說我們開店算是比較晚的。我在1999年參加了一個餐飲企業培訓,當時不知道有快餐這個概念,也不知道麥當勞,回來一看肯德基和麥當勞這個生意真好,我們就也想做這樣的業態。


為了開店,我們準備了4、5年。我聘請了4個大學生,干什么呢?寫營運手冊,他們寫了半年也沒寫出什么名堂,最后我就自己寫吧。每天晚上8點多坐下來寫,有時候寫到半夜2點,也有時候寫到快天亮,寫一夜的也有。經過大概5個月,我寫了6本管理手冊,按照這個手冊去培訓我們的員工。后來我們準備開店了,大概花了6、7個月時間裝修第一家店,覺得哪里不行就拆了再裝,總想把它做到最好。但正因為這樣的高要求,開店以后生意非常火爆,火爆到什么程度呢?當時一個店200平方米,顧客一多就非常擁擠,我們派了幾個小伙兒站在門口,把顧客5個或10個往里面放,就怕里面太擁擠。第一家店開了大概8天,有一天收銀機從早到晚中間沒有停過,一直在工作,到下午4點多鐘冒了一股青煙,收銀機都燒了,火爆到這種程度。


店面成功的另一個因素是雞湯好,湯好了才養人。講到雞湯,開店之前我就帶領我們的廚師來試吃這個雞湯,一直試了上千只雞,終于做出來的雞湯連我兒子與女兒都愿意喝,因為他們從小喝到大,很難再喜歡喝雞湯了,如果是他們也喜歡的味,那就是我要的味,我就知道這個雞湯成功了。除了雞湯以外我們的菜不是什么山珍海味,道道都是家常菜,我們的研發人員真的非常辛苦,而且我們現在月月都上新,要求自己把每一道菜都做好。大家都知道我們老鄉雞店面是非常干凈衛生的,潔癖般地干凈衛生。比如說青菜會有一些蟲子,我們員工就用肉眼去挑,一直挑到眼睛都花了還在挑。比如說老母雞養了這么長時間有淋巴結的,我們把頸部的淋巴結全部去除。我們工廠幾百號的員工都是附近的農民工,一開始到廠里面他打飯都不知道排隊,通過我們的5S管理、標準化管理,把大量的農民工培養好。現在到什么程度呢?全廠沒有一個煙頭,車間是十萬量級的凈化,也就是說在里面做手術都可以。尋找好食材,采購人員非常辛苦,這么大的采購量,他們一年有200天都在天上飛,尋找最好的食材。有一些食材來自東南亞甚至更遠的地方,比如說我們的牛肉就是新西蘭的。


接下來再匯報一下我們最基礎的東西——門店,超過800家店,怎么管理?要靠系統。開店前我寫了6本管理手冊,定性的東西比較多,定量的不多。到2013年我們營運團隊帶著幾十號的員工來寫,寫了幾個月。我們的機制也是比較特別的,員工把他們的崗位當做是一個平臺,每一個人都很拼。現在我們普通員工的月收入到了4000元以上,高于其他洋快餐的工資。我們店長有的一年收入近20萬,平均也有十幾萬,而且我們已經有200個店長在那里等著接新店。各位可能都知道老鄉雞在發展的過程中間特勞特一直陪伴著我們,是我們的創業伙伴。我們2011年跟特勞特公司簽訂了合作協議,那年公司利潤600多萬,一下子就拿出400多萬支付特勞特的咨詢費。


特勞特的戰略報告出來以后就通知我到上海來開會。在特勞特辦公室,他們告訴我說要換名字。對于我們每一個企業家來講,品牌名就是我們的命,我跟鄧老師說你讓我抽一根煙想一想,就10分鐘的時間。這10分鐘我做了非常激烈的思想斗爭,最后決定換。因為肥西老母雞湯在當地太出名,換名第一天媒體就不斷打我電話,到晚上9點鐘結束采訪。第二天合肥市街談巷議都是我們換品牌名的事情。江淮晨報第二天報道出來,我們是頭版頭條,叫“合肥再無老母雞”。網上有個帖子引發了非常大的熱議:肥西老母雞都能改名,從此我不再相信愛情了。這次改名非常成功,改名花費了2000萬,改過以后2012年我們的凈利潤是改名費的2.5倍。后來特勞特公司要求我們把全國各地開的店,包括上海開的都關掉,聚焦在安徽,臥薪嘗膽積聚勢能,我們那個時候真想走出去,每當我說要走出安徽,鄧總就把我按住,說一定不要出去,你就在安徽,把安徽做透再說。當我們在安徽從100家店開到300多家店,也就是把安徽這個根據地夯實以后,2016年鄧老師說,現在各種條件具備,我同意你出去了。我們出去以后發現積聚的勢能果然很高,發展真是非常順利,過程中間也感謝分眾傳媒,他們在宣傳方面給了很多的支持。現在,在小龍的帶領下,企業已經成為了一個大平臺。在信息化方面建立了前臺、中臺和后臺,現在的架構可以承載上萬家店。


特勞特要求我們把早餐上升到戰略來做,幾年努力下來,早餐經營得非常成功,因為早餐一個人也就5、6元錢,最好的店早餐可以做到8000-9000元。自從老鄉雞賣早餐以后,合肥的早餐路邊店少了很多。而我們中餐這一塊,只要不是惡劣的天氣,我們95%的店中餐時間都是要排隊的。外賣的增速也非常快,我們在上海外賣占比將近要到50%,武漢南京的外賣占比達到40%,安徽也將近30%,公司今年外賣收入大概在10個億。在合肥,網上有一個經典的帖子說:今天我們吃什么?吃老鄉雞。今天不知道吃什么?也吃老鄉雞。今天要出差了,吃一頓老鄉雞再走;出差回來了,第一頓就要吃老鄉雞。甚至有的天天吃,吃膩了,今天堅決不吃老鄉雞,后面想想還是老鄉雞真香。通過持續努力,在安徽我們店面總數已經是洋快餐之和的3倍。我們用3年時間成為了南京第一,用2年的時間收購了武漢永和,我們用3個月的時間在上海成為上海的快餐業標桿。我們在上海的店面有90多、100多平方,平均每一個店的日營業額3萬多,有望沖破日均4萬。老鄉雞每天現在要接待顧客40萬人次,并且每年以40%的速度在增長,現在部分門店營業額一年超過1000萬,今年還出現了個別店面一個周營業額50萬。老鄉雞用12年的時間突破了10個億營業額,用2年的時間突破20個億,用1年時間突破30個億,我們到2023年有望成為百億級的餐飲企業。我們有一個愿景——有城市的地方就有老鄉雞。我們的使命就是要成為每個人的家庭廚房,我們的價值觀就是要為我們的顧客做一頓好飯。我的匯報完畢,這個會結束后我最想跟全體員工講的一句話就是:抓緊干活!謝謝!


 鄧德隆:為什么老鄉雞如此與眾不同?

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一眨眼9年就過去了,今天回想起來如同昨日。我們特勞特公司跟所有的咨詢公司最大的不同在于,我們沒有客戶,我們在做的事情是尋找志同道合的創業伙伴,我們的追求是和企業家團隊一起共同創造有世界級影響力的企業。我們不缺客戶,但是我跟束總見第一面就一見鐘情,從此相信愛情。9年前,束總上了我的一堂課,在課間他說要找我聊一聊。他說他想做一個超過麥當勞的中式快餐品牌,大家想想這是什么概念?今天來講震撼性沒有那么強, 當時的老鄉雞是什么情況?企業主業不清,有旅游,有養雞,還賣活雞,活雞在上海賣得還不錯。合作以后,重大的戰略調整除了改名之外,更關鍵的是將企業進行重大的結構性調整,建議束總把旅游、養殖和賣雞業務收縮,集中資源將快餐業務做大。我們與束總共同的愿景是做超過麥當勞的企業,所以,我們一定是開創者而不是跟隨者。我們的快餐不能跟著其他品牌做一樣的。而是要做出一個全新的,與眾不同的企業。這樣對企業的持續學習、持續創新提出了非常苛刻的要求,要對自己不斷革命,這個過程是極其煎熬的,收縮業務以及聚焦安徽,都是為了要完成模式、運營的不斷創新,不斷迭代,不斷積累出新的知識。鋪得太寬太廣的企業不可能沉下心來創新,只能忙于解決問題。九年走下來,現在的老鄉雞和9年前就不可同日而語,可以說蛻變過無數次,并且還在急劇地蛻變。


接著向大家報告特勞特和老鄉雞這兩家公司、兩個團隊在實踐一種對中國企業乃至全球企業都很重要的制度創新。我們特勞特負責捕捉外部的變化、市場的變遷,特別是用戶心智的變化,從而對企業不斷提出新的要求;企業負責把用戶的要求變成產品和服務,我們形成了這樣一個內外雙打的治理結構。治理結構的創新、制度創新帶來的生產力之大,很可能超過科技的變化,甚至于科技能不能前進也取決于制度能不能創新。我們經常舉一個例子,1870年的第二次工業革命的浪潮,中國在技術引進方面和全球同步,并沒有落后。但為什么到近現代,中國會落后一兩百年,被動挨打?因為輸在了制度創新。李鴻章、張之洞這些人把堅船利炮的技術都引進來了,但是官督商辦的制度沒有把所有權和經營權分離開來,最終洋務運動失敗了。而日本的明治維新卻實現了經營權與所有權分開的真正的制度創新,從而把日本帶向了一個現代化的國家。明治維新給我們今天的真正啟示是:制度創新比技術創新重要得多。


目前我們所處的環境快速變化、日益復雜,企業一定要以外部為核心,特別是以用戶為核心再來配置企業內部的資源。如果企業沒有專門的機構或團隊去應對外部的急劇變化,這個企業就像進入大海里面沒有指南針的導航,有無數的暗礁和冰山在等著你。那么,制度創新怎么落實為用戶價值?以老鄉雞為例,我們的愿景是要做人類的家庭廚房,所以首先從產品上,就不能像傳統快餐那樣:用于應急、對付一頓,而是要真正為老百姓做好飯,給顧客家庭般的安心。老鄉雞的產品是現在市場上都沒有的。比方說,因為我們是家庭廚房,要經常吃,所以我們堅決不賣套餐,而是顧客自選,豐儉由人,變化多樣,適合常吃。這一點與麥當勞、肯德基就根本不同。這需要巨大的勇氣,因為快餐的標準就是麥當勞建立起來的,套餐才是標準,套餐運營速度才足夠快,企業資源效率才更高。老鄉雞之前的所有快餐都天經地義地認同并遵從著這一標準。但老鄉雞恰恰不是,我們堅決不賣套餐。不要小看這一創新,這里需要一系列的體系才能保障這一創新的實現。還有,我們的味道會偏清淡一些,不放味精、雞精。有一個南京的老大爺自己盯著一整天看老鄉雞的廚房怎么熬雞湯,他發現里面確實不放雞精和味精,因為你喝到那個鮮法不可思議,沒有雞精怎么那么鮮,他親眼看過才相信了,這就是我們的產品不一樣。為了配稱“家庭廚房”這個戰略定位,老鄉雞每個月都要上新菜,餐飲企業有幾家能做到?對整個體系的考驗是非常大的。為什么那么強調“每月上新”?因為作為家庭廚房,用戶就餐的頻次非常高,我們就必須確保用戶能夠不斷有新菜吃、吃不厭。


老鄉雞的服務也非常不一樣。現在很多餐飲企業在學海底撈的服務,海底撈的服務令人尊敬這沒問題,但是每家企業都要做出屬于自己的獨特貢獻。顧客要享受海底撈的服務,去海底撈就解決了,來老鄉雞干嗎?所以老鄉雞的服務跟海底撈的服務完全不同,海底撈的服務我們定義是,把顧客當作尊貴的客人。老鄉雞不會把你當尊貴的客人,我們的服務是把顧客當作親切的家人。舉個例子,有一位南京的劉大爺,他家樓底下新開了一家老鄉雞,但是他每次還是要跨過一條街道到另外一家老鄉雞吃,什么原因?因為原來那個店的人跟他的關系就像家人一樣,他生病的時候那個店的人會把菜送到他家里,是這樣的一種親切的家人關系。這就與海底撈區隔開來,創造出了屬于我們的與眾不同。時間關系,今天沒法展開討論,最后總結一下老鄉雞的戰略定位,束總希望做成世界第一快餐品牌,從而我們要重新定義快餐,我們要讓人類感受到快餐不是應急對付一頓,而是可以吃得非常豐富、非常美味、非常親切,這就是老鄉雞的與眾不同。謝謝大家!

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