價值投資終極之問:你憑什么被世人記住? 2019-12-09

2019年12月4日,在清科集團主辦的“第十九屆中國股權投資年度論壇”上,特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆進行了以“定位視角下的價值投資”為主題的精彩演講。

以下為演講精編:

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剛才,很多投資人談企業要押對趨勢和技術、要提升運營效益。


這些當然重要,但是我想給大家補充一個新的視角,就是從用戶端以定位眼光看價值投資:企業只有在用戶端取得了某個領域的主導性定位,才稱得上是好公司——也就是說,有定位的公司才是值得投資人下重注的公司。


決定企業成敗的第一問“我是誰”?


如果一家企業沒能在用戶端建立起定位,哪怕技術、趨勢都押對了,實現了高速增長,也很可能在一夜之間落敗。


舉個例子,在納斯達克上市的優信二手車,這家公司非常優秀,技術和人才團隊很強,一直在增長,但是幾乎在一夜之間陷入頹勢,原因是它碰到了一道“堅硬”的防火墻——二手車的主導地位被一家叫“瓜子”的后來者獲取了。

在座的各位能鮮明回答“優信是誰”嗎?這才是優信最大的問題。

盡管優信的技術、趨勢、團隊、資金,即供應端都沒有問題,但是在用戶端的定位不清晰,供應端的資源就無法發揮出應有的力量。


所以,投資者選擇公司時,首先應該考慮的問題,恐怕還不是供應端的技術、是否賭對了趨勢等等,而是企業在用戶端的戰略定位是什么,有沒有可能把主導位置拿下來?用任正非先生的話說,那就是有沒有攻占“上甘嶺”。能不能把“上甘嶺”占住,這才是判斷一家企業有沒有內在價值的前提。決定企業最終價值的,是企業在用戶端建立的主導地位是什么。判斷是否獲得了主導地位的最可靠標準,是企業能不能和用戶之間產生一個可以劃上等號的詞,比如“瓜子等于直賣”。瓜子通過占據、做強“直賣”這個定位,主導了二手車市場。


瓜子二手車創始人楊浩涌先生創業時,他首先正確地提出了關鍵問題——“瓜子是誰”,即我們要在用戶端建立一個什么樣的定位,才能主導二手車市場?然后,企業所有的戰略資源都將基于這樣一個根本的戰略定位來配置。創業四年,瓜子的公司后來居上,估值達90多億美元,而本來有著先發優勢的優信目前市值只有7億多。更重要的是,從市場份額和消費者心智份額來看,瓜子已經建立了一家獨大的主導性地位。


瓜子的成功,是以在用戶端建立強大定位為戰略核心的成功。


“我是誰”決定了供應端的選擇與創新


再舉一個例子。最近餐飲行業有一匹黑馬異軍突起,叫老鄉雞,本來是合肥的一家地方餐飲企業,就在今年,它成為了全國中式快餐的第一。這是如何實現呢?在過去9年里,老鄉雞所有的戰略考量都是為了在用戶端建立一個這樣的定位——成為城市中產人群的“家庭廚房”,由此獲得中式快餐的代表性地位。為了建立這個定位,老鄉雞在供應端做出了一系列重大的戰略調整:首先把全國的門店全部收回,屯兵安徽,原因在于企業當時的運營體系還不是按照“家庭廚房”來展開環環相扣的戰略配稱,不能在全國發力。


我們稱之為“廣積糧、緩稱王”。老鄉雞在安徽蟄伏了五年,圍繞家庭廚房的定位,對企業的所有運營進行了再造與升級,直到以“家庭廚房”的定位開出了400多家直營店,積累了全新的知識和勢能。當知識積累、團隊培養已經足夠,老鄉雞才開始放馬跑出安徽,速度反而很快。當你決定要在用戶端創建一個定位的時候,就不會做和別人一樣的東西。老鄉雞為此做了很多戰略取舍及創新。全世界的快餐標準都是麥當勞和肯德基定義的,快餐就是要解決應急就餐需求,速度要足夠快,所以快餐行業有一個產品的基本標準,就是“套餐”。


點套餐當然速度快,在就餐高峰的時候,如果速度上不來,就餐高峰一過,坪效可能撐不住店面的租金。所以,快餐行業一個眾所周知的共識就是一定要做套餐。老鄉雞創業的時候也面臨著這個選擇,是不是也要做套餐?最終,老鄉雞決定堅決不做套餐,因為當時真功夫做套餐已經是老大了,一個后來者跟著領先者做同樣的東西,機會不大。


老鄉雞拒絕了套餐,確實犧牲了一點效率,但是獲得了獨一無二的產品,創造出的價值也完全不同。老鄉雞不是用幾個套餐來解決用戶的應急就餐需求,相反,老鄉雞的價值是廚房外包,用戶可以經常吃,而不是對付一頓。


圍繞這個價值,老鄉雞不做套餐就是為了讓顧客像在自己家里的廚房一樣,可以豐儉由己,自由組合,口味變化豐富。

老鄉雞月月上新菜的目的也是為了鞏固“家庭廚房,常來常吃”的戰略定位。

老鄉雞的廚房透明、干凈衛生,像自己家里的廚房一樣可見、放心。老鄉雞開店首選社區店,這和別的快餐企業也完全不一樣。老鄉雞的服務也和別人不一樣:比如,海底撈的服務是把顧客當作尊貴的客人,老鄉雞則是把顧客當作社區鄰里親切的家人。

老鄉雞的老顧客和長期顧客比較多,所以老鄉雞的活動也以社區活動為主,比如社區大舞臺,讓社區的人來表演、秀自己,顧客參與度很高。每家新店一開,幾場社區大舞臺下來,周邊小區居民就都熟悉這個身邊的“家庭廚房”了。

老鄉雞這匹黑馬的成功,就在于以用戶端的定位為中心來決定供應端的組合與創新。 

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價值投資就是投一個強大的定位


定位的本質在于與眾不同。

只有與眾不同,用戶端才會給我們留有一席之地,所以投資者最需要逼問創業者的一個問題就是,你希望企業憑什么被世人記住,用一個詞寫出來。只有當你為社會創造的是獨一無二、與眾不同的價值時,用戶才會給你一個詞來代表你獨特的成就。

沒有這個詞的引領,企業就沒有方向。

可口可樂代表了可樂,吉列代表了剃須刀,這才是巴菲特長期投資他們的核心原因。希望投資者重視這樣一個視角。

改革開放以來40年,中國經濟基本上是一種粗放式的發展,企業很少思考我們要到用戶那一端占據一個什么樣獨一無二的定位,他們思考更多的是趨勢、技術、團隊。

這些東西不是不重要,而是還遠遠不夠。

如果這些就足夠了,那么當年的雷明頓蘭德公司(Remington Rand)應該能打敗IBM,因為它的產品、技術比IBM更先進。但是,以用戶端為中心的IBM最終在計算機領域勝過了雷明頓蘭德、通用電氣等其他以技術、資金、管理見長的同業公司。

中國的經濟結構調整將是下一個40年的核心主題,也是在座各位投資者的機會所在、責任所在。

希望各位投資人把你們的錢投資在能夠在用戶端主導一個定位的企業,從而把中國的整體經濟結構調整為以用戶為中心——每家企業都有一個強大的定位。

目前中國是全球第二大經濟體,大而不強。
美國對中國加稅為什么有效,因為我們的經濟結構經不起加稅,產品的可替代性太強。如果我們的經濟結構調整為每家企業都有各自的強勢定位,非它不可,那么任何國家想要加稅,負擔只會轉嫁給當地的顧客和企業,從而必將失敗。

總之,決定企業戰略的關鍵不在供應端,而在用戶端。

各位投資人要去逼問創業團隊:你希望留給世人獨一無二的詞是什么?任何一家企業存在的理由,都要回到在用戶那里和一個什么樣的詞劃上等號,希望這一輩子在世界上憑什么被人們記住。

不斷逼問這個問題,一定會逼出企業的與眾不同和獨一無二,以這樣的企業組成的中國經濟才是強大的經濟體。


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